“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”來自通用杰克韋爾奇，在1981年時，通用電氣公司大約有150個左右的業(yè)務，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機。通用電氣公司的主要業(yè)務中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領(lǐng)導者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老業(yè)務。

當時杰克韋爾奇認為：在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

京東做不到每個品類數(shù)一數(shù)二

東哥提出這個戰(zhàn)略主題，并非什么新玩意，那東哥為什么要提這個戰(zhàn)略主題呢？難道是想要京東砍掉那些沒有做到數(shù)一數(shù)二的品類嗎？

在7月份的中歐商學院的演講當中，劉強東有個觀點：現(xiàn)在電商企業(yè)四十幾家剩下的只有十幾家，20幾家已經(jīng)出局，10多家還是太多，中國還能保留三到四家。

為什么只會保留三到四家呢？因為影響b2c用戶網(wǎng)購決策三大點，商品價格和服務，京東的自營商品最豐富，價格不算最低也是比較低的，京東有最大的亞洲1號倉，自建211服務，再加上京東的效率最高成本相對最低，京東不想贏其它家不想死真的都很難。

但真的如此嗎？按照劉強東的觀點，未來京東在很多相對標準化的品類都會實現(xiàn)如家電3c通訊母嬰品類一樣業(yè)績，占領(lǐng)第一市場份額，而獨立官網(wǎng)的電商也就基本沒戲了。

暫且不算阿里旗下的天貓、淘寶和聚劃算，甚至只算實物b2c電商，最大的特賣b2c是京東，而且以平臺模式為主的京東肯定沒有可能超過唯品會。而最大的圖書電商是當當網(wǎng)，今年夏季的時候京東已經(jīng)決定減少對圖書的投入了，所以圖書超過當當網(wǎng)暫時看也沒有可能。雖然受到假貨風波影響，聚美優(yōu)品業(yè)績受到了沖擊，但京東化妝品也不大可能超過聚美優(yōu)品。而在奢侈品領(lǐng)域，隨著7月份打假風暴的來臨，寺庫網(wǎng)一騎絕塵，京東也沒有可能趕超。而蘇寧易購、亞馬遜中國也一時半會看不到倒下，在更多的細分品類母嬰、生鮮，越來越多優(yōu)秀垂直電商越來越多。從結(jié)果來看，越來越多的垂直b2c電商在經(jīng)歷了過去三五年的艱苦掙扎后，開始飛速成長。

現(xiàn)實與劉強東的判斷越來越遠，而京東現(xiàn)實所面臨的品類挑戰(zhàn)卻越來越近！

京東靠3c通訊起家，而這些品類線上的占比已經(jīng)不低，再高速復合增長的概率不大了，跟隨小米之后，華為、oppo等廠商更多趨向于自己官網(wǎng)銷售，而家電品類增長潛力不錯，但競爭依然激烈。唯一能支撐京東高速增長的就是日百品類了，也難怪老劉派得力干將孫佳明管理了。服飾有規(guī)模，但主要放在開放平臺，帶來收入太小。至于自營的汽車、化妝品、圖書、奢侈品等品類規(guī)模又太小。京東難道未來就靠一個日百品類支撐未來嗎？天花板將近，京東應該有所警覺。

伴隨著越來越多的垂直電商的崛起，京東劉強東應該重新思考品類擴張策略了。參照美國亞馬遜，還不斷收購了很多垂直電商。比如2008年對最大鞋類電商Zappos.com的12億美元收購，以及2011年4月,亞馬遜5.45億美元收購了電子商務企業(yè)Quidsi,其旗下的Diapers.com網(wǎng)站在母嬰用品的垂直品類上一直都是亞馬遜最強大的對手。雖然京東也做過一些投資，基本都是一些末尾的小公司，看上去京東花錢真是能省，但是最后還是浪費了。說白了，還是格局不行。

所以說京東是時候改變了！

傳統(tǒng)的京東擴品類的方法不奏效了，因為不只是成本效率問題，還有很多問題是創(chuàng)新和專業(yè)問題，京東缺乏足夠的創(chuàng)新機會，因為京東已經(jīng)陷入了一個聚焦短期kpi的陷阱，至少很多部門是這樣。被短期kpi壓的太死，哪有功夫去創(chuàng)新，做一些不一樣的事情。很多人批評說，京東不如亞馬遜，這點還真沒錯，京東的確只是一個能夠把貨以低價高效賣出去的零售公司。所以京東這個時候應該有兩種選擇。

一種是在這個制度之外，另外設(shè)立創(chuàng)新部門，不讓它背那么重的短期kpi,有點像騰訊當年的廣研（可能記錯），反正新培育的業(yè)務都放在那，比如微信啊，財付通之類的。還有一個就是既然自己的機制不行，然后市場變化又很快，那就自己就大膽投資領(lǐng)先創(chuàng)新的公司（不局限于實物電商），大投入大回報，要投就投一二名，就不要去浪費錢去收一些被邊緣化的公司了！

互聯(lián)網(wǎng)馬太效應難道失效了？

當然馬云也有過類似觀點，記得東哥參加2013年的《對話.馬云》，其他人提到阿里壟斷市場的時候。馬云的回應是：“很多人會講到壟斷，互聯(lián)網(wǎng)時代，規(guī)?；墙档驼麄€社會的成本?；ヂ?lián)網(wǎng)越來越透明，所以對壟斷這兩個字大家應重新思考。我們目的是降低整個社會的成本，讓社會所有的商業(yè)環(huán)境更加透明、公正和開放?！币菜闶情g接承認阿里是壟斷了，這是互聯(lián)網(wǎng)馬太效應的自然結(jié)果，而且不一定是壞處。 

馬云說的自然壟斷，就算是阿里最強的服飾品類，此后還誕生了唯品會，之后又有了美麗說蘑菇街，移動端有明星衣櫥。在阿里平臺之外的微信去中心化平臺，誕生了口袋通，口袋購物，以及在這些第三方開發(fā)服務商培養(yǎng)起來的數(shù)百萬的微信微店小賣家。

互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應，自然壟斷效應，真的是這樣嗎？東哥已經(jīng)在針對劉強東和馬云的觀點的時候用事實舉例證明了這個邏輯并不成立。難道互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應消失了嗎？

創(chuàng)業(yè)者找到自己的數(shù)一數(shù)二的“標簽”

很多創(chuàng)業(yè)者都會遇到投資人的一個提問：請一句話說清楚你們公司是做什么的？或者請一句話說清楚你們公司的商業(yè)模式？很多創(chuàng)業(yè)者總是覺得一句話不夠用。

騰訊是做社交產(chǎn)品的，社交用戶想到騰訊；百度是做搜索的，搜索用戶想到百度；阿里是購物平臺，網(wǎng)購用戶想到阿里；360是做殺毒的，殺毒用戶想到360。雖然這四家公司的業(yè)務早就不局限于起點了，它們或許也不再是這么定義自己了，但從用戶角度，它們的確是如此的。所以盡管如此不管你的項目里面有多少業(yè)務，一定要一句話說清楚自己是干嘛的，找到自己的標簽！無論是渠道品牌，還是產(chǎn)品品牌。

特價就找唯品會，圖書就上當當網(wǎng)，買正品奢侈品就去寺庫網(wǎng)，而阿芙是賣精油，小狗是做吸塵器，三只松鼠是賣堅果的，這三家都努力實現(xiàn)后者等于前者。

互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應一直都存在，那是針對同一類型產(chǎn)品需求的時候，但是網(wǎng)購這個事情，消費者天然的需求不一致，因為他們收入不一致，教育不一致，還有自己的一些習性判斷，所以網(wǎng)購要搞壟斷不容易。這是垂直電商創(chuàng)業(yè)者的機會，但是用戶又很懶，記不住那么多品牌，其實我也記不住，就好像絕大多數(shù)人只知道珠穆朗瑪峰一樣，不知道喬戈里峰是第二高峰。所以每個創(chuàng)業(yè)者要清晰的找到自己的那個標簽，并根據(jù)標簽定義做到市場第一，即使再小，互聯(lián)網(wǎng)也是小眾即大眾的市場。

綜合性電商平臺天然不會在每個品類上做到專業(yè)，這也給了更多電商創(chuàng)業(yè)者機會。 韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數(shù)一數(shù)二” ，也就是找到自己特定的標簽！

最后劉強東和馬云都錯了，至少是在這個觀點上。既然劉強東和馬云都不能改變，那就讓我們創(chuàng)業(yè)者抓住機會吧！也希望不同的人能夠從這篇文章里找到自己的答案！

當然“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”主題最后被否掉了，或許提有一些不合時宜吧！京東都這么成功了，可以刀槍入庫，馬放南山了，坐享天下。東哥也就可以出來創(chuàng)業(yè)，做電商天使投資人了。